Мероприятия по снижению

Содержание

ПУТИ СНИЖЕНИЯ ПОТЕРЬ МОЩНОСТИ И ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ В ЭЛЕКТРИЧЕСКИХ СЕТЯХ.

⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 13

Цель: ознакомиться с понятием потери мощности и электроэнергии, пути их снижения.

Подготовка к работе:

1. Пройти инструктаж по технике безопасности на рабочем месте.

2. Ознакомиться с описанием работы, краткими теоретическими сведениями.

3. Ознакомиться со средствами регултрования реактивной мощности.

При проектировании электроснабжения и электрооборудования следует принимать решения, направленные на оптимальное снижение потерь энергоресурсов на промышленных предприятиях. Потери активной электроэнергии (ΔW) на нагревание в линиях электропередачи, токопроводах и других элементах, обладающих активным сопротивлением R, за расчетный период Т могут быть найдены по выражению:

(1)

где К.и К. — коэффициенты формы графиков нагрузки по активной и реактивной мощности; Рс и Qc — средние величины активной и реактивной нагрузок за время Т; R — активное сопротивление проводника.

Анализ формулы (1) показывает, что уменьшение потерь электроэнергии может быть достигнуто повышением Uном и снижением величин остальных ее составляющих.

Средняя активная нагрузка зависит от производительности оборудования и установленных режимов работы электроприемников. Следовательно, величина Р, может быть уменьшена совершенствованием технологического процесса, применением энергоэффективных электроприемников, рациональным расходованием электроэнергии на освещение, вентиляцию, выработку сжатого воздуха и т.п.

Снижение величины Q осуществляется путем компенсации реактивной мощности. Уменьшение потерь активной мощности при этом определяется по выражению:

(2)

где Q — реактивная мощность, протекающая через элемент СЭС до компенсации; QK — суммарная мощность компенсирующих устройств, установленных у потребителей, питающихся через данный элемент; R — активное сопротивление элемента; Uном — номинальное напряжение.

Снижение величин Кфа и Кфр достигается выравниванием графиков электрических нагрузок. При определении потерь электроэнергии, как правило, принимают значения Кфа и Кфр одинаковыми, равными коэффициенту формы графика нагрузки по току Кф. В этом случае используется выражение:

(3)

где Ic — среднее значение тока нагрузки линии за время Т.

Если коэффициент формы графика Кф снижается до значения К’, то потери активной электроэнергии уменьшаются на величину:

(4)

Как известно, при равномерном графике нагрузки К = 1. При достижении такой конфигурации графика снижение потерь активной электроэнергии определяется выражением:

(5)

Выравнивание суточного графика нагрузки потребителя электроэнергии позволяет также снизить плату за заявленную мощность, что уменьшает себестоимость продукции.

Для регулирования графика нагрузки на промышленном предприятии выявляются потребители-регуляторы, т.е. такое электротехническое оборудование, которое может работать в режиме регулирования мощности в соответствии с потребностями энергосистемы. К ним могут быть отнесены нагревательные печи, компрессорные и насосные станции, вспомогательные цехи и т.п.

К основным мероприятиям по регулированию графиков электрических нагрузок относятся:

1) широкое применение заделов производства, запасов материалов и промежуточных продуктов;

2) отключение вспомогательного оборудования и проведение профилактического обслуживания в часы максимума энергосистемы;

3) применение различных аккумулирующих устройств, используемых в качестве потребителей-регуляторов;

4) поочередная загрузка, пуск и остановка однотипных агрегатов в часы максимума нагрузки;

5) изменение режима работы энергоемких агрегатов в течение суток;

6) смещение времени начала и перерывов в работе отдельных структурных подразделений;

7) временное ограничение производительности производственного оборудования.

При проектировании и эксплуатации СЭС могут предусматриваться мероприятия по снижению сопротивления линий электропередачи путем применения кабелей или проводов с большими площадями сечения, использования проводникового материала с меньшим удельным сопротивлением, уменьшения длины линии. Получаемое при этом снижение потерь активной электроэнергии определяется по выражению:

(6)

где r01 и l01— удельное активное сопротивление и длина линии в исходном режиме; r02 и l02— то е, но после внедрения мероприятий по снижению активного сопротивления линии.

Применение более высокого напряжения без изменения сечения проводников при одной и той же мощности нагрузки снижает ток линии, что уменьшает потери активной электроэнергии на величину:

(7)

где Ic1 и Ic2 — средний за время Трток нагрузки линии при низшем и высшем напряжениях соответственно.

При более высоком напряжении могут быть применены проводники с меньшей площадью сечения, что снижает расход цветного металла, но увеличивает удельное активное сопротивление линии. В данном случае выражение (7) приобретает следующий вид:

(8)

где l — длина линии; r01 и r02 — удельное активное сопротивление линии при низшем и высшем напряжениях соответственно.

Снижение потерь электроэнергии в силовых трансформаторах достигается правильным выбором их номинальных мощностей и поддержанием рационального режима работы.

Коэффициент загрузки трансформатора, соответствующий минимальным потерям мощности, определяется из выражения:

(9)

где ΔР’х и ΔР’k — приведенные потери холостого хода и КЗ трансформатора.

Приведенные потери холостого хода:

(10)

где ΔРХ , ΔР’Х и ΔQx — потери активной и реактивной мощности холостого хода трансформатора; Кк — коэффициент изменения потерь, ориентировочно принимаемый для промышленных предприятий 0,07 кВт/квар.

Приведенные потери КЗ:

(11)

где ΔРк и ΔQK — потери активной и реактивной мощности КЗ трансформатора.

Величины ΔQx и ΔQK вычисляются по выражениям (11) и (12).

При работе п однотипных трансформаторов одинаковой единичной мощности Smu на общую нагрузку целесообразно отключить один трансформатор для снижения суммарных потерь мощности, если общая нагрузка окажется меньше величины:

(12)

Если общая нагрузка превышает SA , то экономически выгодно подключить к работающим трансформаторам еще один трансформатор.

Пример 1.Определите, на сколько снизятся потери активной мощности в линии электропередачи 10 кВ длиной 1,5 км, выполненной кабелем ААБ-10(3×70), при установке у потребителей компенсирующих устройств общей мощностью QK = 600 квар. Реактивная нагрузка линии до компенсации Q = 1200 квар.

Решение. Приняв по табл. для кабеляААБ-10(3×70) г0= 0,447 Ом/км, вычислим активное сопротивление кабеля:

По формуле (2) находим величину снижения потерь активной мощности:

Пример 2.Потребитель питается по линии 10 кВ длиной 2,6 км, выполненной кабелем ААБ-10(3×95). В течение суток ток нагрузки линии имеет следующие значения и соответствующие им длительности: 120 А — 5 ч, 80 А — 5 ч, 60 А — 6 ч, 30 А — 8 ч. Определите, на сколько уменьшатся потери активной электроэнергии в линии за сутки при полном выравнивании графика, при котором сохраняется то же электропотребление, а коэффициент формы графика снижается до 1.

Решение. Удельное активное сопротивление кабеля ААБ-10 (3×95) r0= 0,329 Ом/км. В этом случае для линии длиной 2,6 км активное сопротивление:

R = 0,329 • 2,6 = 0,848 Ом.

Находим среднее значение тока линии за сутки:

Среднеквадратический ток линии вычисляется:

Коэффициент формы исходного графика нагрузки определяется из выражения:

По формуле (5) находим, на сколько снизятся потери электроэнергии в линии электропередачи за сутки при выравнивании ее графика:

Пример 3. Электроснабжение потребителя, имеющего среднегодовую полную мощность нагрузки S = 1200 кВА, может осуществляться на напряжении 6 или 10 кВ по линии с активным сопротивлением R — 1,2 Ом. Коэффициент формы графика нагрузки линии Кф — 1,05. Определите величину экономии годовых потерь активной электроэнергии в линии при применении напряжения 10 кВ.

Р е ш е н и е . Вычислим среднегодовые значения тока линии при напряжениях 6 и 10 кВ:

Экономию годовых потерь активной электроэнергии в линии при использовании более высокого напряжения подсчитаем по формуле (7):

Пример 4.На цеховой подстанции 10/0,4 кВ установлены два трансформатора типа ТМЗ-1000/10, работающие на общую нагрузку.

Каждый трансформатор имеет следующие параметры:

Коэффициент изменения потерь Кнп = 0,07 кВт/квар. Определите длительную нагрузку ТП, при которой целесообразно отключить один из трансформаторов с целью снижения суммарных потерь мощности.

Решение. Выполним расчет потерь реактивной мощности холостого хода и КЗ трансформатора:

Приведенные потери холостого хода и КЗ для трансформатора подсчитываются по выражениям (10) и (11):

По формуле (12) вычислим:

Отключение одного трансформатора целесообразно в тех случаях, когда длительная нагрузка ТП меньше величины 549,5 кВА.

Контрольные вопросы:

1. Дать определение потерям мощности иэлектроэнергии.

2. Решить задачи аналогичные разобранным.

Рекомендуемые страницы:

3. Мероприятия по снижению себестоимости продукции предприятия.

по результатам анализа деятельности ТОО «Семнан» мы пришли к выводу, что есть резервы снижения себестоимости выпускаемой продукции за счет сокращения общезаводских расходов, упрощения и удешевления аппарата управления, внедрения более прогрессивных методов менеджмента на предприятии, в том числе и создания полноценной маркетинговой службы.

В данный момент на фоне общеэкономического кризиса предприятие находится в довольно сложном положении. Большие закупочные цены на зерно – основное сырье в производстве хлеба и хлебобулочных изделий, большое количество мелких конкурентов – производителей аналогичной продукции или простых реализаторов более дешевого хлеба, невозможность регулирования цены на свой основной продукт — хлеб пшеничный сказались на себестоимости продукции и общего экономического положения предприятия в целом.

Но следует отметить, что выпускаемый на Комбинате хлеб достаточно высокого качества и по сравнению с продукцией мелких производителей пользуется большой популярностью. Такого уровня качества удалось добиться с помощью многолетнего опыта работы в данном направлении, высококвалифицированных кадров, отлаженной технологии и высококачественного сырья и материалов используемых в производстве продукции.

За последние годы предприятию удалось снизить себестоимость, улучшить качество выпускаемой продукции, создать новые рабочие места, а так же повысить эффективность производства за счет введения новых производственных мощностей.

В 2010 году в эксплуатацию была введена новая мельница, которая в состоянии перерабатывать 64 тонны зерна в сутки. Собственная первичная обработка зерна позволила наладить производство муки, которая составляет около 57% от всех затрат на производство хлеба, и таким образом снизить себестоимость продукции на 7%. В этом же году был введен в эксплуатацию гречневый цех и линия по производству кукурузной палочки.

В марте 2012г. был введен в строй линия по производству макаронных изделий, с сентября этого же года был введен в эксплуатацию мини комбикормовый завод, который в настоящее время используется для производства гранулированной дерти.

Параллельно, расширялась торговая сеть Комбината путем открытия новых торговых точек.

Однако экономический кризис и рост закупочных цен привел к тому что экономический эффект полученный от данных нововведений не удалось использовать для улучшения положения предприятия на местном рынке.

Выход из сложившейся ситуации возможен при использовании всех возможностей и резервов снижения себестоимости выпускаемой продукции.

Организационно – технические мероприятия направленные на снижение себестоимости.

Для снижения себестоимости на предприятии ТОО «Семнан» рекомендуется провести следующие организационно – технические мероприятия:

1.Совершенствование организации производства и труда. Этот процесс, практически во всех случаях обеспечивает повышение производительности труда, стимулирует более качественное использование трудовых ресурсов, имеющихся на предприятии. Отсюда и сокращение издержек производства. На данном этапе, на предприятии рекомендуется всемерно улучшать эргономику труда работающих путем создания полноценного социально — психологического климата. Предлагается ввести должность психолога, который будет следить за психическим здоровьем работников. Так как большинство потерь рабочего времени связано с различными болезнями, наиболее весомым среди которых является грипп необходимо создать собственный медицинский пункт, который будет следить за состоянием здоровья работников.

2. Сокращение затрат на обслуживание производства и управление также снижает себестоимость продукции. Размер этих затрат на единицу продукции зависит не только от объема выпуска продукции, но и от их абсолютной суммы. Добиться этого возможно двумя путями:

а) Совершенствование структуры аппарата управления. Для реализации этого проекта мы считаем нужным создать планово-экономический отдел, одним из главных направлений, деятельности которого будут планирование и прогнозирование деятельности предприятия. На данный момент прогнозированию, разработке целевых проектов по совершенствованию работы предприятия не уделяется должного внимания. Поэтому, на основе экономического отдела предлагается организовать планово-экономический отдел и акцентировать его работу на планировании и прогнозировании деятельности предприятия.

б) Совершенствование работы управленческого персонала. В данный момент все отделы связанные с обработкой экономической информации и принятия управленческих решений не используют в достаточной степени компьютерное обеспечение, заменяя их примитивными калькуляторами. Хотя в настоящее время предприятие приобрело несколько компьютеров и внедряет в бухгалтерский учет систему «1С Бухгалтерия», почти весь учет осуществляется вручную. Таким образом, необходимо повышение квалификации управленческого персонала и привлечение на постоянную работу экспертов в области компьютерных технологий. Это позволит максимизировать эффективность управления и в конечном итоге уменьшить затраты на содержание управленческого персонала, а это в свою очередь приведет к снижению себестоимости продукции в целом.

3.Организация полноценной службы маркетинга на предприятии.

Маркетинг – неотъемлемая часть рыночной экономики и в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка стал жизненно необходимым элементом управления такого субъекта хозяйствования как производство.

На данном этапе существования предприятия ТОО «Семнан» один сбытовой отдел не в состоянии решать весь комплекс проблем связанных с позиционированием, продвижением собственного товара на местный рынок. Эти и другие задачи решает служба маркетинга. Таким образом мы считаем нужным рекомендовать предприятию проведение следующих мероприятий, которые позволят ему укрепиться на местном рынке и нарастить объемы производства, что в конечном итоге приведет к снижению себестоимости выпускаемой продукции:

а) Реклама. Так как продукция хлебокомбината является довольно высококачественной и ее реклама, по всем средствам массовой информации, включая Интернет, позволит создать или укрепить имидж хлеба предприятия ТОО «Семнан» как высококачественного продукта.

б) Сбытовая сеть. Расширение сети фирменных магазинов позволит увеличить долю Комбината на рынке хлеба и хлебобулочных изделий и таким образом увеличить объемы реализации продукции.

в) Поиск новых поставщиков. Сырье и материалы входят в себестоимость по цене их приобретения с учетом расходов на перевозку, поэтому правильный выбор поставщиков материалов влияет на себестоимость продукции. Качественно новый метод поиска партнеров может обеспечить Интернет как передовая система всемирной связи. Любое мало-мальски серьезное предприятие размещает информацию о себе и своем продукте на созданном специально для этих целей сайте и связь с этим производителем возможна в течение нескольких секунд.

4. Переход на 50%-е обслуживание кредита выдаваемого государством в качестве Государственной дотационной поддержки предприятия являющегося государственным заказчиком по формированию Республиканского фонда зерна.

Предприятие каждый год по итогам проведенного тренда авансирует коллективные и фермерские хозяйства под дальнейшую поставку зерна с собранного урожая. Средства на авансирование берутся из кредита выделенного государством, а проценты за использование этого кредита платит предприятие.

В данной ситуации мы считаем нужным предприятию рекомендовать использовать метод, который уже практикуется в ВКО, суть которого в том что плата за кредит распределяется поровну между предприятием и хозяйствами, пользующимися средствами выделенными из бюджета организации.

В 2012 году государством было выделено 14373 тыс. тенге, проценты за использование кредита составили 1820,4 тыс. тенге. Соответственно все эти деньги включены в себестоимость выпускаемой продукции.

Рассчитаем планируемый процент снижения себестоимости при реализации данного проекта если плата за кредит составит

1820,4 / 2 = 910,2 тыс.тенге.:

Сначала определим абсолютный размер экономии по формуле:

,где

Эабс.ср.т.п. — абсолютная экономия от снижения себестоимости сравнимой товарной продукции, тыс. тенге.; NniCbi — плановый выпуск сравнимой товарной продукции по себестоимости отчетного периода;NniCni — то же, по себестоимости планового периода (23448 — 910,2 = 22537,8), тыс. тенге.

Эабс.ср.т.п.=23448-22537,8=910,2 тыс. тенге.

Подведем итог планируемым мероприятиям:

1.Совершенствование организации производства и труда.

2.Сокращение затрат на обслуживание производства и управление с помощью:

— совершенствование структуры аппарата управления путем создания планово – экономического отдела;

— совершенствование работы управленческого персонала;

3. Организация полноценной службы маркетинга на предприятии с помощью:

— организации рекламы;

— расширения сбытовой сети;

— поиска новых поставщиков.

4. Переход на 50%-е обслуживание кредита выдаваемого государством в качестве дотационной поддержки.

Исходя из технико – экономического обоснования перехода на 50%-е обслуживание кредита себестоимость выпускаемой продукции уменьшится на 3,9 %, затраты на 1 тенге товарной продукции уменьшатся на 5,4 %.

Основными источниками резервов снижения себестоимости промышленной продукции (P↓C) являются:

1)увеличение объема ее производства за счет более полного использования производственной мощности предприятия (РVВП);

2)сокращение затрат на ее производство (Р↓3) за счет повышения уровня производительности труда, экономного использования сырья, материалов, электроэнергии, топлива, оборудования, предотвращения непроизводительных расходов, производственного брака и т.д.

Величина резервов может быть определена по формуле:

P↓C = Cв- C1 =

где Св, С1 — соответственно возможный (прогнозируемый) и факти­ческий уровень себестоимости изделия;

Зд — дополнительные затраты, необходимые для освоения резервов увеличения выпуска продукции.

Резервы увеличения производства продукциивыявляются в процессе анализа выполнения производственной программы. При увеличении объема производства продукции на имеющихся производственных мощностях возрастают только переменные затраты (прямая зарплата рабочих, прямые материальные расходы и др.), сумма же постоянных расходов, как правило, не изменяется, в результате снижается себестоимость изделий.

Резервы сокращения затрат устанавливаются по каждой статье расходов за счет конкретных инновационных мероприятий (внедрение новой более прогрессивной техники и технологии производства, улучшение организации труда и др.), которые будут способствовать экономии заработной платы, сырья, материалов, энергии и т.д.

Экономию затрат по оплате труда(Р↓ЗП) в результате внедрения организационно-технических мероприятий можно рассчитать, умножив разность между трудоемкостью изделий до внедрения (УТЕ0) и после внедрения (УTE1) соответствующих мероприятий на планируемый уровень среднечасовой оплаты труда (0ТПЛ) и на количество планируемых к выпуску изделий (VВППЛ)

Р↓ЗП= (УTE1 — УТЕ0) * ОТпл * VВППЛ.

Сумма экономии увеличится на процент отчислений от фонда оплаты труда, включаемых в себестоимость продукции (отчисления в фонд социальной защиты населения, фонд занятости, на содержание детских дошкольных учреждений, чрезвычайный налог и др.).

Резерв снижения материальных затрат(P↓M3) на производство запланированного выпуска продукции за счет внедрения новых технологий и других мероприятий можно определить следующим образом:

Р↓МЗ = (УР1 – УР0) * VВППЛ * ЦПЛ,

где УР0, УР1 — расход материалов на единицу продукции соответственно до и после внедрения инновационных мероприятий;

ЦПЛ — плановые (прогнозные) цены на материалы.

Резерв сокращения расходов на содержание основных средствза счет реализации, передачи в долгосрочную аренду и списания ненужных, лишних, неиспользуемых зданий, машин, оборудования (Р↓0ПФ) определяется умножением первоначальной их стоимости на норму амортизации:

Р↓А = ∑(Р↓0ПФi*НАi).

Резервы экономии накладных расходоввыявляются на основе их факторного анализа по каждой статье затрат за счет разумного сокращения аппарата управления, экономного использования средств на командировки, почтово-телеграфные и канцелярские расходы, уменьшения потерь от порчи материалов и готовой продукции, оплаты простоев и др.

Дополнительные затраты на освоение резервов увеличения производства продукции подсчитываются отдельно по каждому его виду. Это в основном зарплата за дополнительный выпуск продукции, расход сырья, материалов, энергии и прочих переменных расходов, которые изменяются пропорционально объему производства продукции. Для установления их величины необходимо резерв увеличения выпуска продукции i-гo вида умножить на фактический уровень удельных переменных затрат отчетного периода:

3Д = РVВПi*bi1.

Фактический выпуск печенья в отчетном периоде составляет 231,8 т,резерв его увеличения — 11,6 т; фактическая сумма затрат на производство всеговыпуска — 114168,08 тыс. тенге; резерв сокращения затрат по всем статьям — 45700тыс. тенге; дополнительные переменные затраты на освоение резерва увеличенияпроизводства продукции — 11981,41 тыс. тенге. (11,6 * 1032,88 тыс. тенге.). Отсюдарезерв снижения себестоимости единицы продукции:

Аналогичные расчеты произведем по всем видам продукции (таблица 1).

Таблица 7 — Резерв снижения затрат на производство продукции.

Вид продукции VВП1, т РVВП, т З1, тыс. тенге. P↓З, тыс.

тенге.

B1, тыс. тенге. ЗД, тыс.

тенге.

Р↓С, тыс. тенге.
Мармелад 45,6 2,3 22446 8980 203,066 467,052 -201,36
Печенье 231,8 11,6 114168 45700 1032,88 11981,4 -162,00
Вафли 78,8 3,9 39072 15630 353,486 1378,6 -195,71
Итого -559,07

Вывод: за счет увеличения объема производства и повышения уровня производительности труда, экономного использования сырья, материалов, электроэнергии, топлива, оборудования, предотвращения непроизводительных расходов, производственного брака материальные затраты в 2013 году снизятся по сравнению с 2012-м годом на 559,07 тыс. тенге.

Мероприятия по снижению потерь электроэнергии Классификация мероприятий по снижению потерь электроэнергии

Мероприятия по снижению потерь электроэнергии (МСП) могут быть разделены на 4 группы, имеющие различные механизмы формирования эффекта:

— мероприятия по совершенствованию управления режимами электрических сетей;

— мероприятия по автоматизации управления режимами электрических сетей;

— мероприятия по реконструкции электрических сетей;

— мероприятия по совершенствованию учета электроэнергии.

Мероприятия каждой из перечисленных групп имеют организационные и технические аспекты.

К организационным аспектам МСП относятся:

— внедрение программного обеспечения, проведение расчетов по выбору МСП и оценке их экономических показателей;

— разработка плана мероприятий;

— выпуск организационно-распорядительных документов, устанавливающих ответственность подразделений за те или иные составляющие потерь и за проведение мероприятий по их снижению в установленные планом сроки;

— разработка системы стимулирования персонала к снижению потерь электроэнергии;

— введение системы контроля за проведением работ по снижению потерь электроэнергии и соответствующей системы их учета и анализа;

— выделение средств и материальных ресурсов для приобретения необходимого оборудования, его доставки и установки;

— установление в договорах электроснабжения условий потребления реактивной энергии потребителями в соответствии с действующими нормативными документами.

Перечисленные работы и действия мероприятиями по снижению потерь не являются и непосредственного эффекта, выражающегося в снижении потерь, не имеют.

К техническим аспектам МСП относятся:

— реализация оптимального управления режимами электрических сетей.

— установка и ввод в действие технических средств снижения потерь электроэнергии, средств телеизмерений параметров режима электрических сетей и автоматических устройств управления режимами;

К мероприятиям по совершенствованию управления режимами электрических сетей относятся:

— реализация оптимальных режимов замкнутых электрических сетей 110 кВ и выше по реактивной мощности и напряжению;

— проведение переключений в рабочей схеме сети, обеспечивающих распределение электроэнергии при минимальных потерях;

— перевод неиспользуемых генераторов станций в режим СК;

— осуществление регулирования напряжения в центрах питания радиальных сетей 6-110 кВ, обеспечивающего минимальные потери электроэнергии при допустимых отклонениях напряжения у потребителей электроэнергии;

— размыкание линий 6-35 кВ с двухсторонним питанием в точках, обеспечивающих электроснабжение потребителей при минимальных суммарных потерях электроэнергии в сетях 6-35 кВ и выше;

— отключение в режимах малых нагрузок одного из трансформаторов на подстанциях с двумя и более трансформаторами;

— выравнивание нагрузок фаз в сетях 0,4 кВ.

К мероприятиям по автоматизации управления режимами электрических сетей относятся:

— установка и ввод в работу автоматических регуляторов напряжения на трансформаторах с РПН;

— установка и ввод в работу автоматических регуляторов источников реактивной мощности;

— установка и ввод в работу средств телеизмерений.

К мероприятиям по реконструкции электрических сетей относятся:

— разукрупнение подстанций, ввод дополнительных ВЛ и трансформаторов для разгрузки перегруженных участков сетей, перемещение трансформаторов с одних подстанций на другие с целью нормализации их загрузки, ввод дополнительных коммутационных аппаратов и т.п.;

— ввод компенсирующих устройств (КУ) на подстанциях энергосистемы;

— ввод технических средств регулирования напряжения (трансформаторов с продольно-поперечным регулированием, вольтодобавочных трансформаторов, трансформаторов с РПН и т.д.).

К мероприятиям по совершенствованию учета электроэнергии относятся:

— обеспечение работы измерительных трансформаторов и электросчетчиков в допустимых условиях (отсутствие недогрузки первичных цепей ТТ, перегрузки вторичных цепей ТТ и ТН, обеспечение требуемых температурных условий, устранение вибраций оснований счетчиков и т.д.);

— замена измерительных трансформаторов на трансформаторы с улучшенными характеристиками и с номинальными параметрами, соответствующими фактическим нагрузкам;

— замена существующих приборов учета на приборы с улучшенными характеристиками;

— установка приборов технического учета электроэнергии на радиальных линиях, отходящих от подстанций (головной учет);

— периодические проверки условий работы электросчетчиков расчетного учета у потребителей и выявление хищений электроэнергии.

Подготовка и реализация программы снижения затрат

Владислав ГагарскийРуководитель направления оптимизации систем управления Невской консалтинговой компании
Журнал «Управление производством», №1 за 2009 год

      В период текущего финансового кризиса, когда деловая активность падает и соответственно уменьшаются объемы производства продукции, для большинства предприятий снижение затрат становится вопросом выживания. Но подходить к этому процессу нужно весьма обдуманно, с тем чтобы в результате не пострадали жизненно важные аспекты деятельности компании.

Подход к разделению затрат

Все затраты принципиально можно разделить на два вида: производительные и непроизводительные. К производительным относятся затраты, которые добавляют ценность конечному продукту в глазах потребителя, к непроизводительным — затраты, которые такой ценности продукту не добавляют. Грань между первыми и вторыми очень тонка. Например, к какому виду затрат следует отнести зарплату основных производственных рабочих? На первый взгляд — к производительным, ведь рабочим платят за выпущенную продукцию. Но в случае, когда выплата осуществлена за простой по вине работодателя, производительными соответствующие затраты признать нельзя. Более того, и в ситуации, когда рабочие трудятся не покладая рук, но по причине насыщенности рынка продукцию никто не покупает, затраты также будут непроизводительными.

Вид затрат определяет общую стратегию снижения издержек в период кризиса. Так, производительные затраты следует сокращать пропорционально прогнозируемому падению продаж продукции. Например, если ожидается снижение объема производства на 30%, то и объем закупок сырья и комплектующих необходимо уменьшать примерно на столько же (с учетом текущих запасов на складе).

А вот от непроизводительных затрат нужно стремиться избавиться полностью. Причем делать это имеет смысл независимо от наступления кризиса и степени его влияния на ситуацию в бизнесе, поскольку терять деньги всегда неприятно.

В рамках непроизводительных затрат, в свою очередь, можно выделить несколько групп. Назовем и кратко охарактеризуем каждую из них:

Затраты, вызванные перепроизводством продукции. Суть проблемы раскрывает одна фраза: «Производим больше, чем можем продать». К перепроизводству приводят недостатки планирования выпуска продукции, неадекватное понимание потребностей клиентов, большие производственные заделы. В результате затрачивается масса ресурсов, времени и т.д. (что в конечном итоге приводит к денежным издержкам), а отдачи (выручки) нет.

Затраты, обусловленные дефектами и переделкой. Дефекты и переделка, то есть неисправимый и исправимый брак, вредны с точки зрения порождения непроизводительных затрат по той же причине — на них тратятся ресурсы, а отдача отсутствует (либо она — в случае исправимого брака — относительно небольшая).

Затраты, связанные с излишним передвижением и перемещением материалов, деталей, инструмента, обусловленные их нерациональным расположением. Простые примеры: рабочий вынужден идти за получением нужного инструмента в подсобное помещение, вместо того чтобы протянуть руку и взять его со стоящего рядом стеллажа; заготовки постоянно перекладывают из одного конца цеха в другой, а не перемещают их последовательно на минимальное расстояние между участками. Такие передвижения и перемещения не добавляют ценности конечному продукту и, следовательно, просто бесполезны.

Затраты, обусловленные наличием запасов. Излишние запасы «омертвляют» оборотный капитал, а также требуют дополнительных расходов на хранение. Причиной их возникновения являются недостатки планирования потребностей, тяготение к закупке «про запас», наличие «неликвидов». Например, в одной компании планировалось создать подсобное приусадебное хозяйство, для чего был приобретен соответствующий инвентарь, но проект был заморожен, и немалые запасы лежали на складах компании в течение длительного времени.

Затраты, вызванные проведением излишней обработки. Последняя означает добавление продукции таких свойств и качеств, которые не востребованы потребителем и за которые он не готов платить. Скажем, зачем продавать позолоченные чайники, если и в обычных можно прекрасно вскипятить воду? Пример, конечно, весьма условный, но суть проблемы передает.

Затраты, связанные с ожиданием, то есть, по сути, с простоями в работе. Простои для предприятия — это недополученная прибыль. Они возникают по различным причинам, таким как необязательность внешних и внутренних поставщиков, длительные переналадки оборудования, ремонтные работы на оборудовании, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т.д. Так, на предприятии, основная продукция которого — макаронные изделия, приходилось периодически останавливать производственную линию из-за того, что полностью заполнялись склады готовой продукции.

Для устранения или минимизации каждого из перечисленных видов непроизводительных затрат применяются различные методы в зависимости от причины возникновения потерь. Подходы к сокращению непроизводительных затрат представлены в табл. 1.

Таблица 1. Подходы к сокращению непроизводительных затрат

Вид непроизводительных затрат

Способы сокращения потерь

Перепроизводство продукции

1. Улучшение качества планирования производства.

2. Применение модели «вытягивающего» производства.

3. Сокращение времени на наладку и переналадку производственных линий.

4. Проведение исследования потенциального спроса.

Дефекты и переделка

1. Внедрение систем «защиты от дурака», не позволяющих совершить действия, ухудшающиекачество готовой продукции. Это может быть датчик, останавливающий производственную линию при обнаружении брака, или же посадочные гнезда деталей, расположенные таким образом, чтобы невозможно было перепутать порядок сборки изделия.

2. Внедрение систем контроля за выполнением операций.

Излишнее передвижение и перемещение материалов, деталей, инструмента

1. Оптимизация перемещения материалов, деталей, инструмента в производственных процессах.

2. Рациональная организация рабочих мест, производственных линий, расположения мест хранения.

Запасы

1. Оптимизация планирования запасов.

2. Применение методики «Точно в срок», внедрение системы «Канбан».

Излишняя обработка

1. Изменение потребительских свойств продукта, технологии производства и т.п.

Ожидание

1. Выравнивание загрузки производственных линий, синхронизация процессов.

Формируем программу снижения затрат

Следующим шагом на пути к снижению затрат должна стать разработка программы мероприятий, которые позволят добиться такого снижения. Общая последовательность действий при формировании подобной программы включает несколько этапов.

1. Сбор данных о структуре издержек предприятия.

На этом этапе собираются данные о текущем и историческом состоянии издержек (статьях затрат и их величине) компании. Как правило, нужная информация имеется в подразделениях, занимающихся экономикой и планированием: ПЭО, отделе бюджетного контроля и т.п. Причем желательно, чтобы информация поступала из источников не только бухгалтерского, но и управленческого учета, поскольку в последнем она представлена обычно в более полном и адекватном аналитическом виде. Оптимальный вариант — использовать данные системы бюджетирования, если таковая имеется. Историческую информацию об издержках целесообразно собрать не менее чем за три года, поквартально, а лучше помесячно, и сделать поправку на инфляцию.

2. Анализ полученных данных об издержках.

На этом этапе прежде всего исследуются изменения затрат во времени. Таким образом можно изучить сезонность изменений, а также проанализировать влияние различных внешних и внутренних факторов на величину затрат (выявить корреляционные зависимости). Далее затраты ранжируются по величине. И наконец, необходимо определить степень управляемости издержек. Под управляемыми понимают затраты, на величину которых компания может в некоторой степени влиять (при заданной программе производства). Так, она вряд ли сможет повлиять на величину затрат на сырье, производимое ограниченным кругом поставщиков. А вот затратами на персонал управлять возможно. Разумеется, неуправляемые издержки рассматривать в дальнейшем на предмет их сокращения не имеет смысла.

3. Определение перспективных направлений снижения затрат.

Перспективными направлениями снижения затрат являются статьи, наибольшие по абсолютным значениям и в то же время управляемые.

Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании. К примеру, существенное уменьшение расходов на персонал без изменения технологии работы вызовет недовольство работников и способно «вымыть» наиболее эффективные кадры из компании. А без квалифицированного персонала компания просто не сможет работать.

Так, в ходе анализа текущей ситуации с организацией труда и заработной платой на предприятии «В» было установлено, что, несмотря на невысокий уровень средней заработной платы работников (15 тыс. руб.), ее темпы роста в январе, апреле, мае, июне 2007 г. опережают темпы роста производительности труда. Это свидетельствует о неэффективности производства, обусловленной невысокими объемами, излишней численностью персонала, а также регулярными необоснованными расходами по ФОТ в виде различных выплат при неполной загрузке персонала: оплата за работу в ночное время (до 118 тыс. руб. в месяц); оплата по договору подряда (до 131 тыс. руб. в месяц); оплата сверхурочных (до 66 тыс. руб. в месяц); оплата за работу в выходные и праздничные дни (до 290 тыс. руб. в месяц); оплата за совмещение, замещение (до 160 тыс. руб. в месяц).

Вместе с тем анализ показал, что работа в сменах организована нерационально: графики сменности составляются без учета реальной загрузки персонала и в них заведомо закладываются переработки, общая продолжительность которых достигает 40% от планового фонда рабочего времени (в то время как согласно ст. 99 Трудового кодекса РФ сверхурочное время не должно превышать для одного работника 120 часов в год). Причем наличие регулярных (ежемесячных) переработок объяснялось не производственной необходимостью, а желанием руководителей структурных подразделений увеличить заработную плату подчиненным работникам (переработка оплачивается в двойном размере, на нее начисляется премия). С той же целью специально планировались работы в ночное время (они оплачиваются в повышенном — на 40% от оклада (тарифной ставки) — размере).

Исходя из анализа приведенных выше данных были предложены следующие направления снижения издержек. В соответствии с проведенными расчетами сокращение на 50% затрат по указанным выплатам даст экономию годового ФОТ в размере 4,5 млн рублей. Однако для сохранения (а по некоторым должностям — роста) заработной платы исключение необоснованных выплат из ФОТ необходимо компенсировать повышением постоянной (оклада) или переменной (премии) части ФОТ. Такие меры повлекут за собой повышение конкурентоспособности рабочих мест, заинтересованности персонала в работе с большей интенсивностью при меньшей численности. Повышение уровня заработной платы целесообразно осуществлять путем рациональной организации труда — оптимальной расстановки кадров с учетом поступающей нагрузки.

4. Выработка мероприятий по сокращению затрат.

После того как определены наиболее перспективные направления снижения затрат, необходимо изучить, как формируются затраты по каждому направлению, как протекают бизнес-процессы, и понять, что следует предпринять для снижения издержек. К этой работе целесообразно привлечь руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны будут предложить несколько альтернативных путей решения проблемы.

Так, в ходе анализа данных о производственном браке готовой продукции, проводившегося для группы макаронных фабрик, было установлено, что одной из основных причин возникновения неизбежного брака является так называемый пусковой брак. Он связан с тем, что сушильным камерам требуется определенное время (до 2 часов), чтобы полностью выйти на требуемый режим сушки. Бракованная готовая продукция перерабатывается, однако при этом дополнительно расходуется электрическая энергия. Это означает, что, снизив уровень брака, предприятия уменьшат расходы на электроэнергию.

Кроме того, при длительных остановках производственные линии необходимо очищать от остатков теста (по оценкам, до 200 кг теста, или около 160 кг муки). Это тесто является невозвратными отходами. Поэтому, сведя к минимуму количество переналадок производственных линий, можно минимизировать технологический брак продукции и соответственно издержки.

В частности, уменьшение числа переналадок оборудования всего на 1 раз в месяц по каждой линии позволит сэкономить в рамках всех трех фабрик порядка 250 тыс. руб. в год. А снижение уровня производственного брака на 50% даст возможность сократить расход электроэнергии примерно на 565 тыс. кВт в год.

Таким образом, снижение затрат, обусловленных высоким уровнем производственного брака, должно происходить за счет следующих мероприятий:

  • уменьшение количества переналадок производственного оборудования;
  • своевременная зачистка производственных линий;
  • соблюдение очередности ассортимента без резких переходов технологических параметров производственного процесса;
  • исключение пересортицы в готовой продукции (очистка бункеров).

Предлагаемые мероприятия по сокращению издержек распределяются по признаку стоимости их реализации по трем группам: беззатратные, малозатратные и высокозатратные. В первую группу включаются мероприятия, на реализацию которых не расходуются средства компании либо расходы настолько незначительны, что ими можно пренебречь. Пример беззатратного мероприятия — сокращение поступления бракованных изделий путем усиления входного контроля за поставкой запчастей и материалов. Критерии отнесения мероприятий к высоко- и малозатратным компания устанавливает самостоятельно. Высокозатратным мероприятием будет, например, реконструкция высоковольтных линий электропередачи с переходом на другой тип провода, что позволит в несколько раз сократить потери электроэнергии в сетях. Пример малозатратного мероприятия — установка приборов автоматического включения и отключения освещения цехов и территории ТЭЦ в зависимости от освещенности.

Мероприятия оцениваются также с точки зрения предполагаемого экономического эффекта от их реализации. Очевидно, что на данном этапе оценка будет не очень точная. Нужно стремиться к тому, чтобы погрешность была в пределах 10% — такой степени точности на первом этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются те, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект.

5. Детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов.

На заключительном этапе формирования программы мероприятий по снижению затрат наиболее перспективные из них оцениваются примерно по той же методике, что и любой инвестиционный проект. Для каждого мероприятия рассчитывается показатель NPV (Net Present Value — чистая текущая стоимость). За входной поток принимается сумма экономии на затратах в периоде, за выходной поток — сумма затрат на реализацию проекта в периоде. Мероприятие включается в программу, если NPV > 0.

В дальнейшем программа снижения затрат выносится на рассмотрение высшего руководства предприятия, которое принимает окончательное решение о реализации представленных мероприятий.

Придатем силу документа, обязательного для исполнения

Программу снижения затрат следует оформить как внутренний нормативно-распорядительный документ — это подчеркнет ее важность для предприятия и придаст ей статус акта, обязательного для исполнения.

Структура такого документа должна включать следующие разделы:

  • перечень мероприятий по снижению затрат: краткая суть (наименование) мероприятия; срок его реализации; размер затрат на реализацию; экономический эффект от мероприятия;
  • пояснительная записка к перечню мероприятий: данные анализа деятельности предприятия; краткое обоснование выбора того или иного мероприятия; модель расчета экономической эффективности мероприятия;
  • план действий должностных лиц по реализации каждого мероприятия (если таковое не является совсем уж элементарным): детальные задачи; сроки; ответственные за мероприятие в целом и за выполнение отдельных задач в рамках его; ресурсы, необходимые для выполнения — персонал, оборудование и т.п.

В качестве примера в табл. 2 приведена часть перечня мероприятий по снижению издержек для предприятия пищевой промышленности. Цифры в таблице условные.

Таблица 2. Мероприятия по снижению издержек для предприятия пищевой промышленности

Сущность потерь и их причины

Мероприятия по сокращению потерь

Затраты на реализацию, тыс. руб.

Ожидаемый эффект

Описание

Тыс. руб./год

Простои оборудования по коммерческим причинам (до 38% чистого времени работы оборудования) приводят к тому, что компания недополучает выручку (и прибыль).

1) Сокращение времени коммерческих простоев за счет совершенствования работы с покупателями и заказчиками — жесткого соблюдения графиков поставки для обеспечения равномерности загрузки оборудования. Для этого необходимо:

а) составлять планы продаж с учетом равномерной загрузки оборудования и остатков на складах;

б) предусматривать в договорах с покупателями штрафные санкции за несвоевременный вывоз либо отказ от продукции и жестко контролировать соблюдение данного пункта;

в) мотивировать менеджеров по продажам на продажу продукции в первую и вторую декады месяца.

Отсутствуют

Снижение уровня коммерческих простоев на 1% (с 38 до 37% чистого времени работы оборудования) позволит получить дополнительную прибыль в указанном размере.

1 910

2) Сокращение времени коммерческих простоев путем аренды «буферных» складов для временного размещения готовой продукции.

3 000

Снижение уровня коммерческих простоев на 1% позволит получить дополнительную прибыль в указанном размере (при снижении уровня простоев менее чем на 2% от номинального данный способ экономически нецелесообразен)

Простои оборудования по причине проведения планово-предупредительных ремонтов (до 11% от чистого времени работы оборудования) приводят к тому, что компания недополучает выручку (и прибыль).

Сокращение времени простоев на проведение ППР путем:

1) проведения ТО в период технологических простоев (смена матриц и т.п.);

2) рационализации графиков проведения ППР (перенос ППР на время минимальной загрузки оборудования).

Отсутствуют

Снижение уровня простоев по причине проведения ППР на 1% (с 17 до 16% номинального времени работы оборудования) позволит получить дополнительную прибыль в указанном размере.

1 910

Производственный брак готовой продукции

Сокращение объема производственного брака за счет совершенствования управления производственным процессом:

1) своевременная зачистка производственных линий;

2) соблюдение очередности ассортимента без резких переходов технологических параметров;

3) исключение пересортицы в готовой продукции.

Отсутствуют

Уменьшение количества брака готовой продукции на 50% даст экономию электроэнергии, затрачиваемой на переработку брака, в течение года на сумму в указанном размере (по экспертным оценкам).

Обеспечивает успех реализации

Каждое мероприятие, включенное в программу снижения издержек, будет носить уникальный характер в том смысле, что оно разработано с учетом условий конкретного предприятия. Соответственно будет уникален и процесс реализации такой программы. Поэтому предложить универсальные рецепты успеха практически невозможно. Тем не менее существуют факторы, во многом определяющие результативность программы, которые нужно учитывать.

Назовем эти «слагаемые успеха»:

1. Качественное планирование проекта сокращения издержек, включая обязательную оценку экономической эффективности мероприятий по снижению затрат.

Очень важно заранее оценить экономический эффект от мероприятий и всесторонне проанализировать полученные данные. Особое внимание следует уделить высокозатратным мероприятиям. В противном случае есть риск потратить определенные ресурсы, не получив желаемого результата.

2. Принципиальность во внедрении изменений со стороны высшего руководства.

Пропасть, как известно, нельзя перепрыгнуть на 99%. Если уж изменения начались, то крайне важно довести их до конца. Половинчатые решения будут только во вред предприятию.

3. Объяснение необходимости сокращения затрат, преимуществ предпринимаемых шагов персоналу, получение поддержки ключевых сотрудников.

Сокращение затрат — мера непопулярная, потому и следует донести до персонала, что «все плывут в одной лодке». Ведь зачастую цена вопроса — существование самого предприятия. Работают же не станки и агрегаты — работают люди, и от их мотивации существенно зависят результаты деятельности.

4. Надежность источников финансирования мероприятий, реализация которых требует инвестиций.

Здесь, пожалуй, можно особо не комментировать — в период текущего финансового кризиса все понимают, во что может вылиться взаимодействие с ненадежными финансовыми источниками. С другой стороны, кризис, мягко говоря, не самое лучшее время для масштабной реконструкции производства. Поэтому, скорее всего, преимущественно будут реализовываться малозатратные мероприятия по сокращению издержек.

Успешная реализация программы снижения затрат и создание механизма регулярной оптимизации расходов позволят компании выжить в условиях кризиса и получить конкурентные преимущества в более стабильной обстановке.

Версия для печати

Снижение затрат: новый план мероприятий по повышению эффективности работы

Необоснованные и неконтролируемые затраты — одна из наиболее актуальных проблем большинства компаний. Для снижения затрат необходима четкая программа с целым комплексом мероприятий. Один из важнейших этапов — анализ структуры затрат.

Используйте пошаговые руководства:

  • Excel для финансового директора
  • Управленческий учет в вашей компании
  • Подведение итогов полугодия

Проиллюстрируем эффект от снижения затрат на примере.

с 850 тыс. до 800 тыс. руб., то есть всего на 6,3%, может принести такую же дополнительную прибыль (50 тыс. руб.), как и увеличение объема продаж с 1 млн до 1,333 млн руб. (на 33,3%) (см. рис. 1). При этом увеличение объема продаж нередко требует дополнительного финансирования производства и может создать трудности с реализацией готовой продукции из-за ограниченного спроса на нее, в то время как снижение затрат не связано с перечисленными проблемами.

Только надо сразу определиться, чем отличаются друг от друга затраты (издержки), расходы, выплаты.

Затраты — это стоимость всех ресурсов, использованных в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Однако не все затраты отражаются по итогам периода в управленческом отчете о прибылях и убытках.

Полезный документ

Скачайте регламент сокращения производственных затрат группы компаний «Альфа»

Регламент сокращения производственных затрат группы компаний «Альфа»

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

Расходы — это только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода, а оставшаяся часть затрат капитализируется в активах компании в виде готовой продукции, незавершенного производства, остатков полуфабрикатов для собственного потребления, незавершенных объектов капитального строительства, нематериальных активов и т. п. (упрощенная схема на основе стандартов МСФО представлена на рис. 2). Другими словами, расходы — это уменьшение активов или увеличение обязательств, приводящее к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами.

Выплаты — это движение денежных средств, уплаченных за поставляемые ресурсы. Затраты и выплаты различаются на величину изменения запасов и кредиторской задолженности за рассматриваемый период.

  • Как сократить затраты >>

Отметим, что все названные понятия следует разграничивать во избежание ряда ошибок. К примеру, контроль расходов на основании информации из отчета о прибылях и убытках не является . При росте запасов готовой продукции и одновременном снижении продаж расходы по данным компании снижаются, а затраты увеличиваются. Однако менеджеры могут несвоевременно отреагировать на эту неблагоприятную ситуацию.

Смешение же терминов «затраты» и «выплаты» приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Как правило, это влечет за собой увеличение стоимости ресурсов, используемых в производстве (объем затрат), при сохранении их объема, поскольку придется оплатить не только сами ресурсы, но и коммерческий кредит.

  • Управление затратами компании>>

Мероприятия по снижению затрат

Снижение затрат подразумевает целый комплекс мероприятий.

  1. Установление связи между системами управления затратами и бюджетного управления.
  2. Определение перспективных направлений снижения затрат.
  3. Разработка плана мероприятий по снижению затрат.

Рассмотрим каждый из этих этапов более детально.

Опыт зарубежных компаний показывает, что управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Как показывает практика, оптимальным является сочетание этих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.). Вместе с тем успешно функционируют предприятия, использующие только нормирование или только лимитирование.

  • Оправданная экономия. Как безболезненно сократить постоянные затраты

Личный опыт
Андрей Галайда, начальник Управления бюджета АХР компании «Норильский никель»

Планирование затрат предприятия — один из наиболее эффективных инструментов управления ими, но, к сожалению, хорошо забытый. Для прогрессивного развития планы предприятия должны быть реальными, но жесткими.

У нас в компании управление затратами начинается на этапе подачи заявок подразделениями на выделение необходимых денежных средств для выполнения задач, поставленных перед ними. Один из эффективных инструментов — коммерческая экспертиза. Специалисты, владеющие ситуацией на рынке, проводят анализ обоснованности заявки в части соответствия ее стоимости приобретаемым товарам (услугам).

Необходимым условием увязки систем бюджетирования и управления затратами является наличие единого органа управления — бюджетного комитета. Для управления затратами наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра (см. рис. 3). Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Это позволяет руководству предприятия участвовать в управлении затратами и, что не менее важно, определять ответственных за использование ресурсов.

Справка
Функциональным центром называется группа статей бюджета, объединенных по функциональному признаку. Руководителем функционального центра является менеджер компании, ответственный за определенную область управления в рамках всего предприятия, например, директор по персоналу отвечает за управление персоналом в рамках всей компании. Руководителями же бюджетных центров (центров финансовой ответственности) являются, как правило, руководители подразделений (например, начальник отдела продаж). Следовательно, затраты по статье «Зарплата специалистов по продажам» контролируются как начальником отдела продаж, так и директором по персоналу. (Справка подготовлена редакцией «Финансовый директор».)

Управление затратами начинается с составления первого варианта бюджета компании. Если этот вариант не устраивает менеджмент компании или собственников, то запланированные статьи бюджета, в том числе и затратные, корректируются.

Личный опыт
Андрей Галайда

При необходимости снижения затрат мы поступаем следующим образом.

Все статьи затрат любого подразделения делим на три группы:

  • затраты, не подлежащие пересмотру из-за жестких обязательств со стороны предприятия (заработная плата, заключенные договоры);
  • затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены (существует возможность расторжения договоров, но могут последовать штрафные санкции);
  • затраты, которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.

Исходя из этой классификации оптимизация затрат происходит путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группы, потом из второй и только в крайнем случае из первой. Отметим, что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений: штата, размеров заработной платы и т. д.

Перед руководителями подразделений, как правило, ставится задача выработать комплекс мероприятий, необходимых для снижения затрат до требуемого руководством уровня. Иными словами, они должны ответить на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы затраты не превышали заданную сумму. Как показывает практика, оптимизировать затраты в большинстве случаев можно путем проведения организационных изменений в компании. Однако порой для снижения затрат могут потребоваться и более кардинальные меры: смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т. д.

Какие подходы к снижению затрат советует применять Елена Митрофанова, руководитель проектов ОФЭР компании IBS, смотрите на видео.

Анализ затрат

Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие виды анализа (или их сочетание):

  • анализ структуры затрат;
  • сравнительный анализ;
  • анализ носителей затрат.

Анализ структуры затрат. Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1% от всех расходов предприятия.

По результатам вертикального анализа составляются диаграммы затрат с указанием доли каждой статьи в общих затратах компании.

В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего.

После проведения вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения сложившейся динамики.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или перешлите коллегам.

Сравнительный анализ. Этот анализ основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат. Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для проведения сравнительного анализа. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат.

Выявление и анализ носителей затрат. Носители затрат — это те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией).

Рассмотрим, какие носители затрат можно выделить в каждой группе (см. табл. 1). Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты (см. пример 1). Их могут разрабатывать как менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат, так и сторонние консультанты. Анкетирование проводится среди сотрудников предприятия. Каждое структурное подразделение отвечает на те вопросы, решение которых находится в его компетенции.

Таблица 1. Группировка носителей затрат

Группа носителей затрат Носители затрат
Конструкция товара Конструкция изделия
Характеристики изделия (размер, сложность, качество)
Технология Стоимость ресурсов
Масштаб производства
Эффективность технологии
Управление компанией Эффективность организации бизнес-процесса
Эффективность взаимодействия с внешней средой (налоги, пошлины и пр.)

Пример

Анкета диагностики носителей затрат (фрагмент)

I. Носители затрат — конструкция и характеристика изделий

Вопросы.

1. Есть ли в конструкции вашей продукции позиции:

  • которые можно изъять без ущерба для качества;
  • которые можно заменить более дешевыми деталями?

2. Можно ли добиться экономии сырья (электроэнергии, труда) при использовании другой конструкции? Можно ли производить более простой вариант продукции, привлекая меньше сотрудников и используя меньше станков?
3. Можно ли еще больше стандартизировать продукцию?

4. Каков будет эффект от использования новой упрощенной и удешевленной конструкции в отношении:

  • удовлетворения запросов потребителей;
  • снижения себестоимости;
  • качества/стоимости?

5. Что больше ценят покупатели — качество или цену? Проведено ли первичное исследование в подтверждение этому?
6. Все ли отличительные черты продукции (размер, цвет и т. д.) важны?
7. Не имеет ли продукция таких качеств, за которые потребители не желают платить?
8. Соответствует ли положение продукции на рынке ее себестоимости?
9. Какой эффект окажут снижение качества, уменьшение сложности конструкции, рационализация продукции:

  • на продажи (то есть на потребителей);
  • на затраты;
  • на прибыльность?


IV. Носитель затрат — масштаб производства

Вопросы.

  1. Каков процент использования мощностей в настоящее время?
  2. Каковы были бы затраты при полном использовании мощностей?
  3. Повлияло бы увеличение масштаба производства на рост конкурентоспособности товара или прибыльность?
  4. Можно ли найти новые каналы сбыта, чтобы использовать лишние мощности и получить выгоды от снижения затрат?

В результате анкетирования выявляются те носители затрат, которые используются компанией неэффективно или от которых можно отказаться без ущерба для качества продукции и сокращения объемов реализации.

Итак, с помощью анализа затрат выявлены те из них, которые ежемесячно растут, а также затраты, занимающие основную долю в общих затратах компании, проведено сравнение значимых показателей компании с показателями конкурентов и, наконец, выявлены носители затрат, влияющие на их величину.

План мероприятий по снижению затрат

Следующий шаг — разработка плана мероприятий по снижению затрат.

2. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов

План мероприятий по снижению затрат включает следующие положения.

  1. Наименование мероприятия.
  2. Направленность мероприятия (какая статья затрат будет оптимизирована).
  3. Факторы, оказывающие влияние на статью затрат (носители затрат).
  4. Суть мероприятия (решение по оптимизации затрат).
  5. Стоимость мероприятия.
  6. Эффект от проведения мероприятия.
  7. Лица, ответственные за выполнение мероприятия.
  8. Сроки реализации.

Пример
На основании анализа затрат специалисты ФЭС выявили, что наиболее быстро увеличиваются затраты на персонал, которые при этом составляют существенную долю всех издержек предприятия. Был составлен план мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на оплату труда (см. табл. 2).

Таблица 2. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов

1. Наименование мероприятия «Снижение затрат на оплату труда путем внедрения новой приозводственной линии»
2. Наименование статьи затрат «Расходы на персонал»
3. Основные факторы затрта. влияющие на статью «Расходы на персонал»
Детализация статьи «Расходы на персонал» Факторы, влияющие на статью «Расходы на персонал»
Численность персонала Ставка Кол-во сверхурочных часов Выработа. ед. времени
Оклады х х х
Премии х х
Сверхурочные х х х
Социальные выплаты х
Вознаграждение по итогам года х х
4. Суть мероприятия Внедрение новой производственной линии и за счет этого увеличение выработки, отказ от сверхурочных часов работы и сокращение численности персонала на 20%. Ставка остается неизменной
5. Стоимость мероприятия Стоимость новой производственной линии и расходы на монтаж составляют 300 тыс. долл. США
6. Эффект от мероприятия экономия от текущих затрат 600 тыс. долл. США в год. Окупаемость оборудования 5 лет
7. Ответственный за выполнение данного мероприятия Технический директор Иванов С.П.
Директор по персоналу Жаворонкова З.И.
8. Сроки внедрения Конец II квартала 2003 года

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важно правильно назначить ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственными за затраты являются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неверно. Ответственными должны быть менеджеры компании (начальники производственных подразделений, функциональные директора), поскольку только они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Роль финансово-экономической службы заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников, внедрении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений. И самое главное — в затратах и их снижении должен быть заинтересован и участвовать генеральный директор компании — весь процесс должен проходить под его руководством.

В заключение отметим, что недостаточно разработать мероприятия по сокращению затрат. Зачастую нужно преодолеть сопротивление собственных сотрудников, которые считают, что не стоит дополнительно тратить силы еще и на этот процесс. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за экономию.

К примеру, на одном из предприятий действует следующая система мотивации персонала. При выполнении разработанных мероприятий и снижении затрат по истечении отчетного периода подразделение получает в свое распоряжение 50% от сэкономленной суммы, при этом часть из полученной в распоряжение суммы идет на развитие (до 60%), а остальная часть используется в качестве материального стимулирования сотрудников.

Личный опыт
Юрий Горлин, начальник управления труда и социальных программ компании «Норильский никель»

В нашей компании применяется ряд систем стимулирования работников, которые должны способствовать проведению мероприятий по оптимизации затрат. Эти системы распространяются как на менеджеров, так и на рабочих.

В качестве примера механизма мотивации работников можно привести порядок формирования и распределения фонда коллективного стимулирования, внедренный в 2003 году. К основным фондообразующим показателям относится соблюдение предусмотренных плановыми заданиями затрат на производство, а также остатков товарно-материальных ценностей. Помимо этого установлены коэффициенты корректировки фонда коллективного стимулирования: за каждый процент снижения затрат по отношению к плановому уровню фонд стимулирования увеличивается.

Таким образом, если в снижении затрат будут заинтересованы и рядовые сотрудники, и топ-менеджеры компании, то управление издержками должно дать положительные результаты.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

  • Главное в работе Финансового директора в 2018 году

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *